Dałem dziś mojemu szefowi podwyżkę - a Tobie jak mija czas w pracy?

Miesiąc temu skrytykowałem wszystkie pomysły mojego szefa mówiąc mu to prosto w twarz. Wiem, że nawet jakby chciał, to nie ma władzy, żeby mnie zwolnić lub inaczej ukarać. Dzisiaj przyznałem mu podwyżkę, bo uważam, że dobrze się sprawuje i należy go docenić.

Kim jestem? Supermanem? Szantażuję go i nic nie może mi zrobić? A może ode mnie zależy „być albo nie być” jego firmy i dlatego na tyle mi pozwala?

Nie. Jestem po prostu jednym z wielu członków naszego zespołu, turkusowo zarządzanego zespołu.

Czym jest turkusowe zarządzanie?

Tak zwany „turkusowy” model zarządzania organizacjami zdobywa od kilkudziesięciu lat coraz większą popularność na całym świecie. Samoorganizujące się zespoły, w których nie ma przełożonych, tworzą zarówno małe, średnie jak i duże organizacje, zatrudniające tysiące osób (np. holenderski Buurtzorg).

Ten model organizacji jest jak klimat, pogoda – bo stwarza dobre warunki w firmie do szybkiego wzrostu zaangażowania i wydajności. Ale nie jest on łatwy, zwłaszcza dla początkujących, osób, które od lat pracują w tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach.

W tym artykule opisuję moje własne zderzenie z turkusowym zarządzaniem. Nawet jak dla HR-owca, który wyznaje ideały związane z angażującym i dającym satysfakcję miejscem pracy, było to duże wyzwanie. Oto moja historia.

To dało mi do myślenia...

Kiedy wyszliśmy dzisiaj ze spotkania, na którym podjęliśmy zgodnie decyzję o przyznaniu podwyżek właścicielom naszej firmy, rzuciłem pół żartem pół serio pytanie: Czy myślicie, tak czysto teoretycznie, że gdybyśmy chcieli, to moglibyśmy ich zwolnić? 

Parsknęliśmy śmiechem i popatrzyliśmy na siebie rozbawieni. Co za irracjonalna i głupia myśl! Nasi „szefowie” (bo nie używamy tego słowa w firmie) są najlepszymi ludźmi, jakich moglibyśmy sobie tylko zażyczyć w roli właścicieli. A tak poza tym, to kto to widział – pracownicy, którzy zwalniają swoich szefów? Kiedy nagle kolega powiedział: Moglibyśmy złożyć wniosek o zwolnienie z pełnienia obowiązków prezesa. 

Zapadła cisza. Gdy Adam powiedział, że odszedłby z funkcji prezesa po otrzymaniu takiego wniosku od całego zespołu, zrozumiałem jaką mamy władzę. Wtedy poczułem, po raz kolejny od kiedy dołączyłem do HighSolutions w Poznaniu, co to znaczy być jednym z jego członków i z jaką się to wiąże odpowiedzialnością.

Wartości - drogowskaz do celu

Każda turkusowo zarządzana firma tworzy wspólnotę wartości. Wszyscy jej członkowie są do siebie na swój sposób podobni, bo łączy ich nastawienie do życia i pracy. To nastawienie wyrażane jest w postaci wartości, które zespół co jakiś czas wybiera od nowa i używa jako drogowskazu do głównego celu, którym jest wydajność.

W połowie tego roku odbyliśmy spotkanie, na którym przyjrzeliśmy się naszym dotychczasowym wartościom. Kilka z nich w drodze głosowania zmieniliśmy na bardziej adekwatne do obecnych czasów. Część z nich w ogóle się nie zmieniła i wiemy, że stanowią fundament naszej kultury organizacyjnej. Jedną z nich jest odpowiedzialność.

Zakres obowiązków nie istnieje

Kiedy na początku tego roku zostałem przyjęty do zespołu HighSolutions, nie wiedziałem tak naprawdę na co się piszę. Jako HR-owiec, przyzwyczajony do zakresu obowiązków, odpowiadania przed swoim przełożonym i sztywnej struktury organizacyjnej, próbowałem odgrywać swoją rolę według najlepszych, znanych mi nawyków.

Przypisane do mnie zadania, a raczej „role” realizowałem z największą starannością. Wszystko dokładnie analizowałem, konsultowałem, projektowałem i wdrażałem. Jednym z moich głównych zadań w firmie jest stworzenie działu szkoleń. Jakież było moje zdziwienie, gdy pewnego dnia, otrzymałem od jednego z kolegów informację na komunikatorze firmowym: Zobacz Marcin, oni mogą potrzebować naszych szkoleń. Uderzaj! (radosna emoticona). Przeczytałem to i zatkało mnie. Uderzaj? Ale że co mam konkretnie zrobić? Nie jestem przecież od sprzedaży i marketingu, żeby zaczepiać ludzi przez LinkedIn i sprzedawać szkolenia. Nie na to się umawialiśmy przecież.

 Odpowiedziałem mu: Sam uderzaj, znasz się na tym, ja mogę tobie powiedzieć co ewentualnie możesz mu napisać o szkoleniu. Moja „walka z wiatrakami” (bo lepiej tego nie mogę nazwać) trwała do końca mojego okresu próbnego.

Gdy po raz piąty zobaczyłem tego typu wiadomość od jednego z członków zespołu, aż zagotowało się we mnie. Spakowałem rzeczy i wyszedłem z pracy, pisząc wcześniej kolegom, że resztę dnia przepracuję zdalnie w domu. Ale nie byłem w stanie pracować, bo myślałem o tym, że nie na to się przecież umawialiśmy!

Zespół zareagował natychmiast. Tego samego wieczoru właściciele firmy zorganizowali ze mną pilne spotkanie po pracy, żeby się jakoś dogadać. W ciągu godziny skrytykowałem prawie wszystkie pomysły zarządcze, które wdrożyli w firmie zespołowo i których znakomitej większości sami byli pomysłodawcami. Spokój, a wręcz zadowolenie z jakim przyjęli moją krytykę wprawiły mnie w osłupienie. Szczerze mi podziękowali za to co powiedziałem i dodali, że właśnie takich osób, z odmiennym zdaniem i doświadczeniem z „rynku” najbardziej im potrzeba. A moim największym zadaniem jest stworzyć dział szkoleń i takie oczekiwania ma wobec mnie cały zespół.

Wtedy dotarło to do mnie, że zakres obowiązków w tej firmie nie istnieje. Funkcjonuje za to coś innego, czego nie potrafiłem dostrzec i wziąć na siebie – odpowiedzialność, za wszystko co wiąże się z moją rolą w zespole.

Przywilej wagi ciężkiej

W każdej innej firmie to zawsze szef ma „najcięższą” głowę, obarczoną odpowiedzialnością za wszystko i wszystkich, których ma w swoich strukturach pod sobą. Zna wyniki finansowe swojego działu i tłumaczy się z nich na spotkaniach z „górą”. Jego pracownicy wykonują swoje zadania zgodnie z zakresem obowiązków, który znajduje się w umowie każdego z nich. Nie interesuje ich za bardzo to, czy firma odnotuje zysk czy stratę, bo przecież robią najlepiej to co do nich należy. Albo robią to przynajmniej poprawnie. Lub chociaż na pół gwizdka. A jak nikt nie będzie widział, to zamiast pracować, posiedzą sobie na facebooku albo pracuj.pl, bo przecież – kto to skontroluje?

Bardzo długo uczyłem się funkcjonowania w takich korporacyjnych warunkach. Chociaż nigdy nie odpowiadało mi to, czułem, że poruszam się w tym systemie jak ryba w wodzie. Mojego zderzenia czołowego z turkusem doświadczyłem po raz kolejny, gdy zespół podjął decyzję, o przyznaniu mi dostępu do plików z wynikami finansowymi firmy. Wierzcie mi lub nie, ale mój korporacyjnie zaprogramowany mózg skutecznie pomagał mi zapomnieć o tym, że udzielono mi takiego dostępu. 

Po około miesiącu od tej chwili koleżanka zapytała mnie, co sądzę o jednym z pomysłów i czy widziałem wyniki w cashflow. Zdałem sobie sprawę, że nadal do niego nie zajrzałem. Otworzyłem laptop, wyszukałem ten plik i najechałem kursorem. Poczułem, jak robi mi się ciężko. Przez głowę przeszła mi myśl: Jak to przeczytasz, to nic nie będzie już takie samo. Otworzyłem plik. Z tą chwilą runął ostatni mur, który dzielił mnie od wzięcia odpowiedzialności za firmę i jej wyniki. A miesiąc później zapytałem moich kolegów i koleżanki po jednym ze spotkań decyzyjnych: 

Czy myślicie, tak czysto teoretycznie, że gdybyśmy chcieli, to moglibyśmy zwolnić naszych „szefów”?

Z dedykacją dla jednej z naszych wartości, jaką jest odpowiedzialność.

Dowiedz się więcej o Turkusowym zarządzaniu